王如晨/文
*峥辞去董事长职位，交棒陈磊，从而专注于投资、支持基础科学研究，并没带给我太多惊讶。
因为，一年多来，他本就已在这一角色转换之中，今日不过加快而已。
这既是拼多多成长到一个关键节点、驱动面临转换、生态扩张前的组织力升级，也是*峥本人领导力跃迁的象征。
不过，我更愿将这一事件放在数字化、智能化时代背景下分析。那就是，AI时代的企业组织力与领导力，面临着范式转变。此刻的拼多多与*峥，在这一维度上展现了超越他们年龄的前瞻性、开放性及执行力。
这话题看去有些大，也很难量化分析。不过，我认为，此刻提出，并非无益。
让我们先将视角转向拼多多基本面，借此捕捉*峥角色变化的内在逻辑。
老实说，他抽身而去，并不如拼多多用户规模超越淘宝给我更多惊讶。
7.88亿，颇为震撼。年5月，在《Q1财报观察：拼多多的融资、增长及复杂治理》一文中，我们曾预判，年年中，拼多多GMV有望超过京东，用户规模逼近或超越淘宝；年8月，在《拼多多暴跌之下：*峥的精准驾驭力》一文中，我们再度做出过这一判断。
阿里未必认同这一数据已被同业超越。去年双11打出过8亿生态用户数字。不过，即便如此，拼多多此刻用户当量，亦殊为可观了。至于GMV超越京东，恐仅剩时间了吧。
而拼多多营收、毛利、转化率、品类扩充、垂类打穿（尤其农业、卖菜等）、运营精细化、基础设施布局都有出的色表现，整个结构化转换有力，增长势能不减。用*峥的话说，拼多多的坡道雪程，依然很长。
一切都让人感受到，未来几年，这家公司的结构与形态，会发生关键的变化。
但这注定也是一个极为微妙的时刻。
8亿关口用户规模，意味着，接下来，即便还会增加，至少本地已不可能类如过往狂飙了。在年8月《拼多多暴跌之下：*峥的精准驾驭力》一文中，我们分析过，随着用户达到一个规模临界，用户拉新驱动的规模增长面临驱动转换，供给端加速改造迫在眉睫，后者将涉及更多品类扩张、交叉销售、纵深打穿更多垂类服务、完整建构履约体系、完善平台治理、从效率走向更富品质的增长模式等。
此外，它也无法持续忽视亏损与盈利话题。财年，它再度亏损70亿。
那么，这一时刻的拼多多与*峥，为何值得从“AI时代的领导力”维度观察呢？
那是因为，新一轮发展，拼多多组织力与领导力急需升级。
不妨做一个逻辑还原。
从诞生起，拼多多就是一种建立在超级协同基础上的AI化的业务模型。
年IPO前，*峥说，公司“站在巨人肩膀上”，并强调了社交、物流、支付三大维度的基础设施。
“站在巨人肩膀上”这句表达，跟协同化机制有何关联？
你要意识到，上述“肩膀”，若扩展开来，对应着中国互联网业多个生态体系，背后都有核心玩家。
这是一种典型的“结构洞”。而拼多多，扮演了一个超级链接、协同、填补的角色。当然，若结合源头，还有游戏、娱乐、内容化、团购等。而中观视野，更有移动互联网背景、智能业等。
充分体会“结构洞”，能窥见拼多多崛起的范式。
过去，业界曾形容百度、阿里、腾讯为“三座大山”。有夸张、矮化，但不得不说，三大平台分别在信息流、商流、社交维度具有较高的统摄力，也是三种生态体系。当我们强调BAT一词时，其实已无形中确立了一种互为犄角的分立结构。多年来，它们历经升级，都有对方一些特质，却始终未能真正瓦解各自基本盘，至今仍不失为一种相对稳定的结构。
这稳定结构之下，却有着深深的伤痕：许多创新被塑造为割裂的结构，甚至形成站队创新。小型创业组织想长大，都不那么容易。当然，今日市场远不止这种大的结构，还有更多。
不过，也不要觉得这是一种无可化解的悲情。事实上，中国互联网的创新根本无可抑制。当我们说“独角兽”的时候，它们每个身上，几乎都有打破、重构、链接、整合上述一种或两种体系的能力。
可能这种描述不够形象。这里援引一下中国古代地理形态形成的逻辑。
《考工记》云：“凡天下之地势，两山之间，必有川焉。大川之上，必有涂焉。”清人赵继序《周易图书质疑》“卷十六”云：“两山之间必有川……而两川之间必有山。”
山川地理形成，便是相反相合、矛盾互动的结构创新。这还只是两种要素或生态间的“结构洞”。若能链接、协同三种或三种以上要素，建立一种全新的协同一体的智能化架构，必定会生成巨大的创新平台。
事实上，TMD们都是三重或更多要素的智能化协同。拼多多同样如此。记得有一阵子，人们称它为“社区电商”，还有人说它是“电商业的今日头条”，而它自我陈述是“Costco+迪士尼”。
我并不认同这种描述，包括它自己的叙事。因为，每个富有生命力的企业，不可能是两种要素、形态、生态维度的简单加法或者物理组合，而是有机的复杂组织。
*峥说拼多多“站在巨人肩膀上”，协同了社交、物流、支付等要素。当然还有游戏机制。这是一种有机的复杂组织，内在的连接、集成、协同，诞生的是一种智能化架构。事实上，*峥多次否定过“社区电商”的概念。今日他也否定“社区团购”的概念。
在我看来，拼多多之所以诞生3年就有3亿用户、快速IPO，诞生6年近8亿用户且各个维度势能不减，就是立足洞察，立足多个维度形成的“结构洞”，沉淀而成的一种智能化架构。
当然，我们需要考察这种智能化架构背后的要素与机制。
我认为，它与以下特质、能力有关：
一、开放性、包容性、多样性；
二、强大的用户与行业洞察力；
三、丰富的数字化与智能化能力；
四、强大的组织力、执行力。
在我们的分析里，这些当然就是拼多多的能力要素。
你知道，*峥高中就熟电脑，本科、研究生阶段读计算机，两个阶段的导师，都是全球AI牛人。他大一大二就参与许多项目。当初结缘丁磊，与他为其解决一个关键问题有关。威斯康星大学麦迪逊分校毕业后，作为谷歌中国创始团队成员，亲自参与、见证了一个无法再现的周期。随后立足段永平一个盘子创业，几经升级与转身，从游戏、娱乐到电商，成就今日拼多多。
*峥角色变化，尤其专业背景、后期连续创业履历，就是多种经验与能力的沉淀与重构、协同与集成，最后生成的，就是一种新的智能化结构的拼多多。
当然不止*峥。还有更多。
比如继任者陈磊，福州人，清华出身，后在威斯康辛麦迪逊成为*峥校友。据说两人合作发表过论文。尽管未曾在跨国巨头谷歌之类工作过，却自*峥创业起，他们就共同战斗。陈磊是拼多多核心技术的奠基者。IPO后，*峥不断强调，拼多多将锻造分布式AI架构，将成为未来的支撑体系，形成不同的业务与组织形态。而陈磊正是这一系统、架构真正的主导者。不止如此，最近几年，他在拼多多的战略执行、组织管理等方面，发挥了关键作用。他能持续出线成为CEO、新任董事长，绝非偶然。校友、战友尤其一段剧烈变革时期的共情与共事，非职业经理人关系所能比拟。
还有，你能看到，外界多次渲染、讲述*峥与段永平、孙彤宇、丁磊等人结缘的故事，说他得了某人真传。我们确实能从拼多多身上看到多个组织的影子。但要说什么真传，实在是刻板分析。我们更认同“转益多师是我师”的逻辑，它不是一种能力、一个维度的凸显，而是开放性、多样性、包容性基础上的协同一体。
真正的创业者、领导力，大都有强大的要素熔炉机制，生成新的架构与化合物，而非简单复制或置换。
外界亦不断渲染拼多多内部管理如何“理性”，更多靠技术与组织机制。
夸克君私下接触过*峥本人。他确实不是非常擅长交际应酬的一类。应该说性格不太活泼，甚至有些冷。但沟通下来，视野开阔，思维敏捷，始终给人一种简洁、朴素、坦诚、真实的感受。
比如，聊到行业竞争如何从混乱走向有序时，他想到计算机领域好像有个术语比较适合描述，突然一下兴奋起来。
“你让我想想，对，就是‘自收敛’。”他笑着说。
他也有一种冷冷的诗意。往往出现在深度反思与探索时刻。他崇尚巴菲特每年致股东信的沟通方式。年以来拼多多每年的致股东信，他都亲自写作，洗练、简洁的表达之外，有一种诗化意识。
其中，年致股东信引用了穆旦一首诗:“我冷眼向过去稍稍回顾,只见它曲折灌溉的悲喜,都消失在一片亘古的荒漠。这才知道我的全部努力,不过完成了普通的生活。”
这里面有痛彻、遗憾、冷淡、欣喜、扬弃、不甘，但传递了继续前行的勇气。*峥与穆旦心境肯定不同。但在向往乐观一面，颇似“凡是过往，皆为序章”的逻辑。
一个技术出身、崇尚技术变革世界的创业家、企业家，年度反思时刻，理性里的诗意，就是一种相反相成的包容性。这种特质与领导力，能超越俗常，看到难以觉察的世界，更近一种回到初心的人文关怀。
你可能觉得，拉杂到过远了。我不这么认为。我想说的是，恰恰是这种持续的反思与探索意识，使得拼多多的组织架构加速升级，*峥加速交棒。
因为，6年多来，拼多多“站在巨人肩膀上”的AI化架构，到了革新时期。
“站在巨人肩膀上”固然可以延续更久的势能，但另一面，也是无尽的压力：它仍建立在过往的要素基础上。拼多多如果不能具备更加独立的创新，尤其是超越现有要素协同的能力，不但各种竞对会冲上来，它自身也会成为自己的掘墓人。
因为，现有智能化架构的极致，不过是效率的顶峰。它并不能完全决定源头创新。
*峥最新的年致股东信，谈及为何交棒加速，他强调了两点：
1、行业竞争的日益激烈甚至异化，让他意识到传统的以规模和效率为主要导向的竞争有不可避免的问题。要改变必须在更底层、根本的问题上采取行动，在核心科技和基础理论上寻找答案。
2、疫情等原因导致外部环境剧烈变化，加速了拼多多内部业务和管理迭代。拼多多从纯轻资产开放平台开始转重，新业务开始萌芽并迅速成长。这锻炼了新一代领导者、管理者，要让更多后浪塑造属于他们的拼多多。
有人说第一点意有所指。*峥应该没那么偏狭。拼多多也身处这种行业普遍的困惑。
而第二点，也是夸克君一年来的认知更新。那就是疫情等原因加速了各种组织的更新迭代，原本稳定的架构已被逾越甚至冲垮，每个人与每个组织都已被重新改造，纳入一个全新的结构化洪流。
前不久，美国Twilio一项调查发现，新冠疫情将许多公司的数字通信战略均速加快了6年，并加速了组织升级。数据也许值得斟酌，体感却非常真实。
当然，距离新的稳定周期很长。AI化时代，甚至很难说再有传统工业时代流水线式的稳定周期。我们唯有以开放思维，沉淀、锻造以下能力，才能化解挑战：
1、走出舒适区，探索未知
2、敏捷、AI基因、分布式思维；
3、爱商：信任、同理心；
4、情商：生态意识、价值链：
5、好奇心、想象力、创造力；
6、执商:行动力
你看*峥的思考与行动。
“后面的拼多多会是什么样子呢？我未必能决定，但却可以快乐地和大家分享我自己的想象。”他说。
首先，拼多多将永远是一家把消费者利益和社会价值放在第一位的社会的企业，践行“普惠、人为先、更开放”的新电商理念；其次，富于想象，不断迭代创新，Costco+Disney愿景会更具象、生动展现在。目前“实惠+乐趣”只是初级阶段，未来会有1+12的巨大力量。最后，拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构，为最广大用户创造价值而存在。不是彰显个人能力的工具，不应该有过多个人色彩。
因此，它应该展示作为一个机构“独特的社会价值、组织结构和文化，并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化”。
在我看来，这种描述，就是走出前一轮“站在巨人肩膀上”的智能化协同思维，走向价值、愿景驱动的新架构时代。
新架构的构成要素，或者新的肩膀，目前谁都无法真正定义。你无法等待，而必须回到人与人的需求，率先探索。过去强调更多“重构”与“再造”，这一词汇背后对应的是已经固定的要素，未来一个周期，将更多是扬弃。
这种扬弃之于拼多多，甚至包括了*峥个人本身。加速演进的行业，已到他必须抽身拼多多才能真正走向前沿探索的时刻。
很多人惋惜甚至痛斥他的辞职，发出“*峥你凭什么退？”他们没有看到，即便6年的拼多多，早已面临创新的挑战。
年，亨利·亚当斯说，人类思想如电流，服从惯性法则，随时间发展不断加速，速率等于前一阶段的平方。不过，一旦超过顶峰便会蜕化。他当时断言，人类思想已经开始蜕化，到年，初步达到可能的极限；年可能终结。
他最后的结论令人发笑。但是，若将蜕化视为已经板结的传统思维与架构，还是具有反思的意义。
年，我在一篇有关辨析“马云们为何不读书”的文章里说，移动互联网时代的时间，密度远超过工业时代与PC互联网时代，它加速催熟，导致人快速老化或者未老先衰。我记得鲍尔默年流泪说自己老了，无法适应微软变革；马云年也说自己老了，马化腾年说自己老了。
这种强烈的时间悲剧意识下，与其说是能力、技术问题，其实更多是思维、文化、组织力的迷茫。
移动互联网更侧重链接、重构、效率至上，它很多时候并不能真正改变源头的创新。AI时代的，整个组织必须走向共时、共识、共情的智能结构，持续灌注危机意识，而不被效率机制吞没，失去反思与回望、回归初心的能力。
当然，不要以为*峥抽身拼多多，前沿探索完全与拼多多脱节，甚至务虚到蹈空了。事实上，AI化时代的领导力建设，一重就在于好奇、想象、创造力。
去年，*峥辞任CEO时，与拼多多合伙人成立了繁星基金会。此次它正式对外公布了一些支持项目。比如向其母校捐助1亿美元，设立“浙江大学上海高等研究院繁星科学基金”，以推动学校在生物、医疗、农业、食品等领域的交叉方向展开基础科技研究及前沿探索。
首批项目包括“超大规模实时图推理机研究”“重大脑认知障碍的闭环调控研究”“肿瘤免疫新抗原研究”和“细胞培养人造鱼肉研究”等。
你应注意到，这类项目与拼多多今日侧重的数字农业技术服务有较多互补。后者事关健康、与安全。那正是*峥说的仅靠平台效率机制无法真正解决的问题。
陈磊去年说，Colin(*峥英文名)从事的投资与支持的基础科学研究，未来有望与拼多多数字农业等技术形成互补。
在这层面上，*峥抽身拼多多，看似脱离火线，实际上是一种通过组织与机制的创新落实前沿探索。
举例说，虽然拼多多现金储备充足，面向繁星支持的项目，很难决绝涉入。因为，不要说短期，就算长期也未必有直接的商业回报，还可能会失败。拼多多是上市公司，此刻已到达一个关键的规模化节点，增长机制、生态体系、组织架构都面临一轮变化，陈磊当然必须具有务虚的能力，但这一时刻，拼多多更需要稳健、精益、务实地服务现实生活，创造更多稳定、普惠、富有乐趣的现实生活。
而*峥个人、繁星基金则可以。他们的探索，不会影响拼多多的商业运营。他们扮演的，其实是全新的孵化。既不同于企业内部研究院，也不同于过去多年的“创新工场”模式，更不是那种表面轻松实际充满严苛回报诉求的VC/PE们。
*峥明白，以他自身技术能力，根本无法扮演科学家，他说自己可以做一个“科学家助手”。
不要以为这句话过度谦虚。
你知道，*峥特崇拜两个人。
一是新加坡国父李光耀，在复杂的国际斗争中，在一片空间有限、资源极度匮乏的土地上，他留下一个具有超强顶层设计与底层自组织、自收敛能力的民主国家，并极早设计、落实了继任者计划，能感觉到*峥的脚步；另一个是美国科学家、哲学家、发明家、*治家、外交家、文学家、慈善家本杰明.富兰克林。
“助手论”恰出于富兰克林之口。当年他爱科学，也爱*治实践，但总淡化自己的作用，习惯自称“印刷工本杰明·富兰克林”。他比那个时代大部分风云人物更善藏锋，他明白很多时候，真正的领导者不是最有权力的人，而是领导者的“得力助手”。
这种藏锋意识，激发出富兰克林全部的能力，在一个动荡、变革时代扮演了多元而又无可替代的丰富角色。多年来，人类智者星河灿烂，就个人来说，光彩如他难寻几个。
*峥抽身拼多多，一定有他更多的角色意识，并与时间赛跑。
在这维度上，我认为，他与繁星的举动，以及他们与拼多多之间离而不断的情感关系，更近组织与领导力的创新。
在他眼中，拼多多虽像一个刚上小学的小孩，却是正进入青春期的少年，看着快速变化和成长，他欣喜又焦虑。但无论紧张兴奋还是惶恐，拼多多总会有他自己的成长道路”。而他卸任董事，退出拼多多，有助于少年独立成人。
一种AI化时代的领导力正在跃迁。它不止属于拼多多，更是整个行业、一个时代集体的征候。事实上，我们早已看到，中国许多企业都已处于这一关键时刻，只是大部分管理者还有迟疑，甚至抱持着“群体免疫”一样的等待心理。
当然，没有理由过度褒扬一个人。此刻的拼多多，充满巨大的想象空间，但也有无法预判的不确定性。无论*峥社会角色如何变化、未来他与拼多多生成怎样的关系，拼多多都注定不会属于他了。AI时代，过往已定的都会消失在亘古荒漠，每个组织与个人，他们永恒的家园，将驻扎在内心的热望与未知的前方。